HNW drijft vakmanschap in de spits van de aanval (deel 2)

Net als in het eerste deel (met het gedachte-experiment), vereng ik HNW tot het vraagstuk ‘thuis kunnen of op kantoor moeten werken’. Er zullen genoeg mensen zijn die het gedachte-experiment van deel 1 niet hoefden te doen om pleitbezorger te worden voor HNW. Ze waren het al. Maar wellicht heeft het experiment bij nogal wat leidinggevenden er toe bijgedragen dat ze een andere blik zijn gaan werpen op HNW voor hun directe werkomgeving. Het zou zomaar kunnen. Hoe een volgende stevige stap zetten?

Twee kanten van eenzelfde medaille

De vakman behoudt zijn vakmanschap als hij niet onnodig veel gecontroleerd wordt (zie het effect in de thuiszorg, het onderwijs en bij de politie als wél veel gecontroleerd wordt, ze verliezen hun vak). Een ander woord voor ‘niet onnodig veel controleren’ is vertrouwen. Vakmanschap heeft dus vertrouwen nodig.

Maar andersom geldt ook. Vertrouwen heeft vakmanschap nodig. Merk je dat iemand goed in zijn vak zit, alles weet van de hoed en de rand (en dat merk je snel, of misschien beter nog, dat voel je heel snel aan), dan neemt het vertrouwen onmiddellijk met grote sprongen toe (die loodgieter, die monteur, die huisarts).

De consequentie in het kader HNW, waarbij het ook gaat om vertrouwen gaat (‘kan ik er van op aan dat je thuis ook je werk doet?’) is dat praten met medewerkers over de inhoud van het werk de belangrijkste activiteit van de leidinggevende zal moeten gaan worden.

Daarmee kom ik meteen op een fundamentele voorwaarde. Deze is dat de leidinggevende veel van die inhoud moet weten en “iets daarmee moet hebben”. En als hij er niet alles van weet, dan toch zeker dat hij nieuwsgierig en ontvankelijk genoeg is om zelf dagelijks te leren en bij te blijven.

Twee kanten van eenzelfde medaille (2)

Als het gaat om vakinhoud, dan is er een andere medaille in de praktijk actief met ook weer twee kanten. In de mallotige jaren ’90, waarin employability hoogtij vierde, werd overal en nergens zonder schroom op de kaken verkondigd dat het juist goed is dat managers geen verstand van de inhoud hoefde te hebben om te kunnen leidinggeven. Dit soort zou zich niet verstrikken in details om op hoofdlijnen (die schenen ze dan weer wel te kunnen zien (?)) te kunnen sturen. Leidinggevenden die alleen kunnen ‘managen’ en inhoudelijk niet bekwaam zijn, konden en kunnen niet anders hun hoofd boven water houden door richtlijnen, procedures en controlemaatregelen uit te vaardigen Wat hadden en hebben ze anders?.

Je zou kunnen zeggen dat tegenover ‘geen inhoud – controle’, ‘inhoud – geen controle’ zou horen te staan.

De agenda

Vanuit dit enge perspectief (thuis kunnen – op kantoor moeten) gezien en op basis van de beide medailles, is te pleiten voor de volgende maatregelen en stimulansen:

Benoem mensen met vakinhoudelijke kennis op leidinggevende posities

Natuurlijk wel met enig gevoel voor samenwerken en communiceren (in ieder geval dus niet mensen die in ruime mate hierover beschikken en niets of weinig weten van de inhoud van het werk van medewerkers)

Eis van leidinggevende voortdurend met medewerkers te spreken over inhoud

Dat lijkt een gemakkelijke stap, maar dat is het niet. Mijn ervaring is dat so wie so in organisaties weinig over vakinhoud tussen leidinggevende en medewerker gesproken wordt. In het overleg tussen deze twee, maar ook in overleg en vergaderingen, gaat de meeste tijd zitten in lijstjes aflopen en maken (wie doet wat en wanneer en wie heeft wat gedaan en is het af). Echt praten over inhoud doet men niet vaak, terwijl, even vaak, er een schreeuwende behoefte naar is (zeker van de kant van die medewerkers die zich zo graag verder willen ontwikkelen). De hindernis is dat op inhoud mensen zich snel onaangenaam aangevallen voelen (aangesproken worden dat je een keer te laat komt, voelt voor velen veel minder erg aan).

Doe een beroep op de leidinggevende; zet de inhoud echt voorop

Misschien helpt deze ervaring. Als u een zoon of dochter heeft van 17 die de kantjes op school ervan af loopt (alleen maar onvoldoendes) en in de weekenden geen enkele rem kent (extreem laat thuis, wel of niet dronken), dan maakt u daar een groot probleem van. Maar als uw zoon of dochter hele goede cijfers haalt en in weekenden behoorlijk los gaat, dan raad ik u aan geen probleem hiervan te maken. Slaat u mijn advies in de wind, dan is de kans groot dat uw puber de volgende keer met een heel ander rapport thuis komt.

Deel 3 (slot) van dit drieluik gaat over HNW als bindende kracht voor medewerkers en hoe de aansturing van de leidinggevende er nu precies uit zou kunnen zien.

Marc Oskam, auteur van het boek “Venijn in de start”

Deze blog is op 8 februari 2011 geplaatst op werken 2.0
In dit verband ook interessant om te lezen: “de Vakmanschap Checklist“

Organisaties en managers helpen