Vertrouwen heeft vakmanschap nodig

Altijd weer die boeken en artikelen die voor managers geschreven zijn om medewerkers over de streep te krijgen: dat voetvolk dat maar niet wil, nooit in beweging te krijgen is en de kunst als geen ander verstaat argumenten te vinden om tegen te zijn. Dit soort literatuur zit het blikveld enorm in de weg om de visionaire medewerker, die op alle niveaus in organisaties wel te vinden is, überhaupt maar op te merken. Het is de medewerker die maar al te graag wil bewegen en heel goed kan vertellen waarom en waarnaar toe. Ik zie de schrijvers van de ‘medewerkers-willen-niet’ boeken bij het lezen van deze tekst al de wenkbrauwen fronsen. De combinatie ‘manager en visie’ is voor hen namelijk een monopolistische twee-eenheid die elke andere combinatie uitsluit.

In deze tijd zijn er redenen te over om vooral een kloek boek te schrijven over hoe managers in beweging zijn te krijgen door zich te laten beïnvloeden door die visionaire medewerkers die aan hen maar zitten te duwen en te trekken dat ze er bijna moedeloos van worden. Als opmaat voor de column die op deze site op 10 maart gepubliceerd gaat worden en hier over gaat, geef ik alvast zeven aangrijpingspunten voor medewerkers om de manager in beweging te krijgen. De manager die maar niet wil en de kunst als geen ander verstaat argumenten te vinden om tegen te zijn. De aangrijpingspunten doe ik uit de doeken aan de hand van een concreet voorbeeld uit de wereld van de gemeente.

Ik wil garantie…..

In diverse gemeenten wordt “van buiten naar binnen” gewerkt. Niet afgesloten van de buitenwereld op kantoor een plan maken en dit in de buitenwereld uitvoeren, maar in een vroeg stadium de samenwerking opzoeken met partijen die te maken krijgen met wat komen gaat (woningcorporaties, winkelverenigingen, burgercomités). Zeker in tijden van bezuinigingen strandt, vroeg of laat, deze nieuwe manier van werken omdat aan de binnenkant van de organisatie altijd wel iemand op staat om vooraf zekerheid te krijgen: “Allemaal prima wat jullie doen jongens, maar ik wil wel van jullie de garantie hebben dat het binnen budget en planning blijft. Kan ik die garantie van jullie krijgen?”

…..maar wij willen vertrouwen

De werkers kunnen zo’n garantie achteloos geven als ze van binnen naar buiten werken; per stap van een plan uitrekenen hoeveel kosten het in beslag neemt (tijd, middelen). Appeltje-eitje. Het gegeven dat achteraf die garantie altijd een illusie blijkt te zijn, krijgt geen vat op de garantie-verlanger. Daarom zal hij ook voor elke volgende keer, hoe ter zake kundig ook van  buiten naar binnen gewerkt wordt, tot aan zijn pensioen, die garantie vragen.

Met deze nieuwe manier van werken kunnen de werkers die garantie niet geven, omdat deze manier juist inhoudt niet alles dicht te timmeren om zo interessante mogelijkheden in de realiteit in de hand te werken en te laten ontstaan. Mogelijkheden die niet van tevoren gekend kunnen worden. In plaats van geven, willen ze juist iets krijgen; vertrouwen. Maar ‘vertrouwen’ is voor menig controller, bedrijfsman, manager met budgetverantwoordelijkheid zo zacht als de zachtste boter. Daarmee moet je bij hen niet aan komen zetten. Op één punt hebben ze wel gelijk, vertrouwen geef je namelijk niet zo maar.

Een voorstel

Hoe trek je zo’n iemand nu over de streep, hoe krijg je hem zover dat hij vertrouwen geeft?
Met enkel overtuigen (veel uitleg, gebruik van ratio en logica) kom je er niet. Vertrouwen is vooral ook een gevoelskwestie. Daarom leiden zes aangrijpingspunten van mijn voorstel tot het zevende en finale aangrijpingspunt waar de gevoelskant van vertrouwen op gaat spelen.
In mijn voorstel spreek ik voor het gemak over de controller als de persoon die budgetverantwoordelijk is (kan ook manager zijn).

  1. Test of het principe van ‘van  buiten naar binnen werken’ omarmd wordt

Dat hoeft niet met liefde, wel genoeg instemming om mee te werken en niet iedereen onnodig in de weg te zitten. Maak een probleem indien hij niets ziet in deze werkwijze (venijn in de start). Missie/visie documenten kunnen helpen.

2.   Geef inzicht wat de werkwijze is

Zoek contact, niet eenmalig. Besef dat hij in gesprek met een half oor naar je luistert. Voortdurend sluimert de gedachte in zijn hoofd ‘lopen de kosten, looptijd, planning niet uit de hand’. Enige herhaling kan geen kwaad.

3.   Maak duidelijk dat het ideaal van de controller niet bestaat

In de wereld van de controller is alles te voorspellen en te beheersen, inclusief de te maken kosten. Die wereld komt niet overeen met de realiteit en al helemaal niet als je de energie en inventiviteit mede zoekt bij partners in het veld. Het optimale is wel mogelijk en daarom wordt deze werkwijze gevolgd.

4.   Maak duidelijk dat geïnvesteerd moet worden in relaties met ‘buiten’

Dat betekent dat vanuit het oogpunt van voortgang sprake lijkt van een trage beginfase. Vaart zit in de tweede helft omdat een gedeeld begrip hiervoor zorg draagt.

5.   Hou voortdurend en tot het einde toe vast aan het principe van waaruit gewerkt wordt

Er zullen zich momenten voordoen van twijfel en discussie. Het moment bij uitstek om de principes van de werkwijze vol in de schijnwerpers te zetten (activering van onderdeel 1).

6.   Geef de controller iets dat voor hem betekenis heeft

Kom met een creatieve toenadering. Bijvoorbeeld, indien de werkwijze de gewenste resultaten oplevert maar meer kost dan budget toelaat of meer tijd vergt, leveren we x FTE’s  in of zien we af van project y. Definitieve afrekening van wij-u gevoel. “Wij” zijn dan vanaf nu de controller en de werkers. Dit draagt bij aan een goede uitkomst van de finale stap.

7.   Beantwoord de vraag “gaan we het redden?”

Laat iedereen de spanning voelen, gaan we het wel of niet redden (?), het is precies deze spanning die nu net nodig is om het te gaan redden.

Spanning als cruciale factor

Drijf het op de spits en zoek de spanning op! Je mag hopen dat de controller zijn twijfels en bedenkingen uit. Dat daagt namelijk een ieder uit om te laten zien wat hij of zij op zijn of haar vakgebied waard is. Dat betekent; alles uit de kast trekken wat betreft specialisme, intuitie, gevoel, creativiteit, inventiviteit en oog voor detail. Dat zou wel eens de beslissende schouderduw kunnen zijn om de controller te bewegen toch een, in zijn ogen, ‘gokje’ te doen: “Ik zie nu met eigen ogen dat de mensen die ik voor me heb goed raad weten met mijn twijfels en hun vak verstaan. Ik maak het mee en zie het hun doen om in de samenwerking met diverse partijen op te komen voor onze belangen, ook mijn belang, en om deze te bewaken.”

Vertrouwen heeft vakmanschap (dat even meer is dan enkel kennis) nodig, net zo als vakmanschap vertrouwen nodig heeft.

Marc Oskam

Deze column is op 6 februari 2011 geplaatst op de site van de OrganisatieActivist, en past bij de column “Vakmanschap heeft vertrouwen nodig”, op 5 december geplaatst op dezelfde site geplaatst is en ook op deze blog-spot te vinden is.
Interessant om ook te lezen, de Vakmanschap Checklist

Organisaties en managers helpen

 

This entry was posted in Marc Oskam's Blog. Bookmark the permalink.

Geef een reactie

Jouw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>