Personeelsmanager, wees eens creatief!

Personeelsbeleid op z’n Rijnlands met de ‘vink-curve’

“Mensen aan de voet van de organisatie die in hun werk het zwaar te verduren krijgen, zouden meer moeten verdienen dan de eerste laag bureaubanen direct na hen”. Deze column maakt elke personeelsmanager sterk en moedigt hem of haar aan om in de eigen organisatie een lans te breken voor dit idee van PvdA-Tweede Kamerlid Diederik Samsom.

Politieagenten op straat, verpleegsters in de frontlinie, medewerkers van uitkerende instanties die burgers moeten vertellen dat hun uitkering stopt, ambulancepersoneel dat in moeilijke omstandigheden moet werken: zij allen verrichten voor de samenleving waardevol en vaak zwaar werk en vangen in veel gevallen de eerste klappen op. Van hen wordt veel gevraagd. Zij moeten elke situatie die zij aantreffen direct in kunnen schatten. Snel prioriteiten stellen en beslissingen nemen moeten ze kunnen verenigen met een de-escalerende houding die zij op een authentieke, overtuigende en natuurlijke manier aan de dag moeten leggen. Ze moeten leiding kunnen nemen en geven.  En wel een soort leiding die in het organogram van de organisatie niet te zien is (onder de uitvoerende medewerker vind je geen harkje met medewerkers). Het is eerder een beroepsmatige reflex waarbij het aantal mensen waaraan zij leiding geven in elke situatie anders is. Soms aan twee mensen, een andere keer aan vijftien. In de meeste gevallen kennen zij ‘hun medewerkers’ niet. Ook niet hoe zij zich opstellen (meewerkend, provocerend, tegenwerkend) en wat zij in hun schild voeren.

Diederik Samsom, Tweede Kamerlid van de PvdA was op 15 september 2011 te gast in de talkshow van Pauw en Witteman. De reden dat hij in de uitzending was, was dat hij, naast zijn Kamerwerk, een aantal weken als straatcoach had gewerkt in diverse wijken in Amsterdam. Dat deed hij om mee te maken en te begrijpen wat er nou speelt rondom, veelal, Marokkaanse hangjongeren die overlast veroorzaken. Hij sneed in dit gesprek ook een interessant punt aan.

“Als je het ene na het andere gezin bezoekt om ouders te spreken over hun overlast veroorzakende zonen, dan ben je na een dag bek af. Straatcoaches doen dat full time, elke dag. Op het moment dat deze mensen van de frontlinie achter een bureau gaan zitten, gaan ze meer verdienen. Ik begrijp daarom heel goed dat ze een bureaubaan willen. Een oplossing om de beste mensen op straat te houden is te beslissen dat in eerste bureaubanen na het echte werk op straat, je minder verdient”.

Voor dit idee is veel te zeggen. De coördinerende medewerker in de laag direct na het echte werk, heeft het veel gemakkelijker: de situatie en zijn collega’s zijn elke dag dezelfde, hij wordt zelden overvallen door verrassingen, laat staan dat hij te maken krijgt met subversieve tegenwerkingen. Als hij tijdens een altijd voorspelbare vergadering even niet oplet of er niet bij is, zal niemand dat opmerken en heeft dat nooit gevolgen.

Kortom, er zijn redenen genoeg om te pleiten voor de vink-curve (de curve heeft de vorm van een ‘vinkje’)

Verticale as: Hoogte salaris
Horizontale as: Afstand tot burger/klant in het dagelijkse werk

Deze vink-curve heeft veel voordelen. Ik noem er drie.

Echte waardering
De mensen die het zware werk opknappen en veel voor hun kiezen krijgen, hebben er zo langzamerhand genoeg van alleen waardering te krijgen voor wat ze doen zonder dat ze er werkelijk voor beloond worden. Dat wordt rechtgezet (voordeel 1).

Blijven werken waar je goed in bent
Modieuze consultants hebben het altijd over talent dat niet benut wordt. Het gaat dan altijd over medewerkers die eigenlijk op een veel hoger (management)niveau zouden moeten werken. Maar talentverspilling vindt ook plaats door mensen die beschikken over uitstekende sociale vaardigheden om in de frontlinie te kunnen excelleren, de organisatie in te zuigen. Van die dominante zuigkracht zijn we dan ook af (voordeel 2).

De nieuwe change agents
Zelden krijgen mensen die het zware werk opknappen een rol om de organisatie te verbeteren. De rollen worden aan de binnenkant verdeeld en vallen vaak functionarissen toe die geen enkel idee hebben wat er allemaal gebeurt aan de voet van de organisatie en het echte werk, waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent, nooit hebben meegemaakt. De excellente frontliner die na een tijdje toch meer ambieert, zou een goede changeagent kunnen zijn om denkend van buiten naar binnen, de vele obstakels op te ruimen die een goede dienstverlening van de organisatie in de weg zitten. Dat kan helpen het aantal mislukte en onbevredigende organisatieveranderingen te verminderen (voordeel 3).

Personeelsmanagers, managers human resource management, breek een lans voor de Rijnlandse vink-curve om het echte vakmanschap te waarderen en te beschermen. Overtuig topmanagement en lijn-directeuren dat deze curve de moeite van het invoeren waard is. Durf!

Marc Oskam is auteur van het boek “Venijn in de start”

Deze column is op 28 september 2011 gepubliceerd op ManagementSite

Organisaties en manager helpen