Laat mensen uit het peloton ontsnappen

Vakdocenten verbeteren het onderwijs bij ROC Midden Nederland

In elke organisatie zijn er mensen te vinden die iets heel goed kunnen. ‘Doe juist op hen een beroep om een organisatie te innoveren of te verbeteren. En vooral, laat hen uit het peloton ontsnappen en een flinke voorsprong nemen.’ Dat is het motto, oorspronkelijk niet geweest, maar geworden, om het onderwijs in de afdeling Mobiliteit van ROC Midden Nederland in een maand tijd goed op orde te krijgen.

Contrast

We waren er om lessen te observeren. We hebben alle docenten van de afdeling bezocht. Maar tussen de vele observaties door hadden we ruim de gelegenheid de school zelf aan den lijve mee te maken en de sfeer in de volle breedte te proeven. We waren er in de docentenkamer, we spraken in de wandelgangen met docenten, we zagen hoe leerlingen zich buiten de lessen gedroegen.
Ons viel een groot contrast op. Een contrast dat zich, als we ook onze waarnemingen bij andere ROC’s serieus nemen, niet alleen bij deze afdeling voordoet. Het contrast namelijk tussen wat we zagen in de klassen en hoe de school op ons overkwam als we daar rondliepen. Tussen de vier klassenmuren zagen we bij vlagen briljante docenten aan het werk met leerlingen. We zijn docenten tegengekomen met liefde voor hun vak, die moeiteloos het fijne konden vertellen over hoe tot op het kleinste detail een automotor werkt. Uit de losse pols vertelden zij over hun vak en daardoor hadden zij maximaal oog voor wat de leerlingen wilden weten. Ze namen hun leerlingen mee in hun wereld, die hen beiden fascineerde. Echter, buiten deze klaslokalen waar zoveel moois te vinden was, kwam de school op ons over als ‘moeizaam’. Zij die onvermoeibaar en waarschijnlijk al jaren op team- en schoolniveau dingen probeerden te regelen, hadden ook evenveel moeite om de ene steen op de andere te krijgen. En sommige stenen moeten echt op elkaar: er zijn problemen die niet alleen met goed lesgeven opgelost kunnen worden. Neem de niet gemotiveerde en moeilijk te motiveren leerlingen. Net als veel ROC’s had ook deze afdeling te kampen met absentie van deze leerlingen, die toenam naarmate het cursusjaar vorderde, en niet zelden leidde tot uitval.

Andere focus

Aan de hand van onze indrukken en waarnemingen binnen en buiten de klassen hebben we met Joop van den Bosch, manager van de afdeling Mobiliteit, de oorspronkelijke vraag omgevormd tot een andere, veel dringender uitdaging: hoe kunnen we het contrast tussen ‘klas’ en ‘school’ opheffen? Het antwoord: maak eenduidige en heldere regels en afspraken omtrent leerlingbegeleiding, beoordeling, trajectbegeleiding en ontwikkeling van onderwijsinhoud die voor iedereen gelden (school) en zorg voor heldere formats en praktische handleidingen waarmee elke docent op elk van deze onderwerpen in de praktijk van alledag goed uit de voeten kan (klas). Dat was de uitdaging.
Maar hoe dat te gaan doen? Deze vraag was een vraag van slechts korte duur. Het waren namelijk de observaties in de klassen die ons op het spoor brachten op een heel specifieke manier aan de slag te gaan. Deze manier kwam er op neer dat we die docenten die het zo goed doen binnen de klassenmuren (juist hun!) wilden vragen een rol te spelen in het verbeteren van de school op de diverse fronten.

Mij niet gezien

Laten we het op dit punt even breder trekken dan de wereld van ROC’s alleen. In alle organisaties zijn mensen te vinden die (een specifiek deel) van hun vak echt in de vingers hebben. Stel aan een willekeurige manager de vraag ‘wie in jouw organisatie excelleert op een specifiek gebied?’ en elke manager weet zo een paar mensen te noemen. Deze mensen staan niet altijd vooraan met een grote mond. Juist deze mensen haken ook af als ze door diezelfde manager gevraagd wordt een rol te spelen bij de verbetering van de organisatie. Waarom? Zo iemand ziet de bui al hangen: ‘kom ik in een werkgroep te zitten, veel vergaderen en weinig opschieten. En komt er iets uit, dan is het door de inbreng van velen afgevlakt, door- en gaargekookt en baart het nauwelijks opzien. Mij niet gezien. Laat mij bezig zijn met dat waarvan ik hou, waar ik plezier in heb en waarin ik volledig tot mijn recht kom.’

De tien wetten

Nu, juist dit soort mensen wilden we dus graag hebben voor het bereiken van ons doel. Om hen niet te ontmoedigen maar juist aan te moedigen hebben we de organisatie in één keer voorzien van een infrastructuur waarin juist zij heel goed konden gedijen en maximaal tot hun recht kwamen. En bovenal, deze infrastructuur zorgde ervoor dat wat zij maakten, beschermd en heel gehouden werd.
Die infrastructuur laat zich het beste kennen door de tien regels of wetten te beschrijven die zorg droegen voor deze structuur. De tien regels zijn alle tien tegelijk ingezet omdat ze met elkaar samenhangen, en elkaar versterken en aanvullen.
Bij sommige regels laten we hieronder met voorbeelden zien hoe het in de afdeling Mobiliteit gegaan is.

1. Benader gericht de juiste man of vrouw
Heeft een docent laten zien dat hij groepen leerlingen uitstekend weet te begeleiden met praktijkopdrachten, dan moeten we hem hebben om een handleiding te maken. Is een docente excellent in het voeren van intakegesprekken met nieuwe leerlingen, dan moeten we haar hebben om een handzaam formulier te maken waarin zij al haar ervaringen kwijt kan. Neem uitsluitend mensen die in het primaire proces werken.

2.Maak duo’s, beperkt in aantal
Koppel zo’n docent aan een collega waaraan hij (of zij) weinig hoeft uit te leggen en waarmee hij snel op één lijn zit. Duo’s kunnen creëren, werkgroepen niet. Bij ROC Midden Nederland is gewerkt met vijf duo’s. Een groter aantal werkt te veel vertragingen in de hand.

3. Geef elke duo een eenregelige opdracht
‘Maak een studiewijzer in de taal van de leerling zodat hij snel de school begrijpt’, is zo’n opdracht. Voor een duo dat hier raad mee weet, is dit voldoende. Alle opdrachten waren erop gericht handleidingen voor de praktijk te maken. Geen plannen.

4.Maak ruimte voor de duo’s om te werken
Elke donderdag van één maand was voor elke duo vrijgemaakt om zich geheel te wijden aan hun eenregelige opdracht. Elke donderdag startte met een bijeenkomst voor alle duo’s samen. Dat was het moment om op elkaar een beroep te doen, dwarsverbanden te bespreken en doublures in werk te vermijden. Omdat iedereen een afgebakende opdracht had, was niet veel overleg nodig.

5. Zie vaart als een succesfactor
‘Vaart’ is in reguliere verbeter- en veranderprogramma’s geen factor van aandacht. Wat allemaal gedaan moet worden, bepaalt de vaart. Die valt in alle gevallen laag uit, want er moet altijd heel veel gebeuren. In ons geval werd de maand juni (2007) de maand waarin alles moest plaatsvinden om op veel fronten tegelijk klaar te zijn voor de start van het nieuwe cursusjaar 2007-2008. En omdat de docenten in de duo’s aan een half woord genoeg hadden, konden zij verrassend veel in korte tijd bereiken.

6. Maak de organisatie bereid
Het gaat erom de organisatie bereid te krijgen om de duo’s hun gang te laten gaan. Dat kan door verschillende boodschappen uit te zenden. Zoals: ‘Onderschat je collega’s en overschat jezelf (in ieder geval één keer eens) niet’, ‘Wees blij dat er mensen zijn die ergens goed in blijken te zijn en dat ze voor de gehele gemeenschap iets gaan maken’ en ‘Duo’s zijn niet uitverkoren, ze hebben nu even wat meer te bieden, niet meer en niet minder, we gaan daar geen overdreven toestand van maken’. Voor veel organisaties, en zeker in het onderwijs, is het even wennen dat, in ieder geval in deze fase, niet iedereen gelijk is. Voor reguliere verbeterprogramma’s is dan ook in bijna alle gevallen de ‘wet van de remmende gelijkheid’ van kracht.

7. Wat de duo’s maken, gaat iedereen uitvoeren
Er is geen ontkomen aan. Geen macht, wel inzicht en invloed. Daarom de volgende regel.

8. Iedereen kan volgen en invloed uitoefenen
Ideeën, tussenproducten, alles wat niet af is, toont elke duo aan hen die geïnteresseerd zijn. Een plek op internet wordt gecreëerd waar iedereen kan kijken die wil zien wat de duo’s aan het doen zijn. Geen macht, wel inzicht, maar ook invloed. Elke reactie, vraag, idee of opmerking wordt op prijs gesteld. Op elke inbreng van wie dan ook wordt door het betreffende duo gereageerd. Elk duo wenst aangenaam verrast te worden.

9. Kritiek? Graag! Na een half jaar
De praktijk in organisaties wijst uit dat verbeteringen en veranderingen geen kans krijgen omdat ze veel te vroeg ter discussie gesteld worden. De ene verbetering volgt dan ook vaak de andere half gerealiseerde verbetering op. Mensen kunnen er dol van worden, zeker degenen die midden in het primaire proces van een organisatie zitten. Met deze regel wordt dit voorkomen.
Na een half jaar ‘in uitvoering’ is kritiek wel bitterhard nodig. Maar dan kritiek gebaseerd op feiten en gebeurtenissen van dat halve jaar. Dossiervorming wordt dan ook erg op prijs gesteld.

10. Laat in elk team de totale opbrengst van de duo’s zien
Na een maand werken wordt aan iedereen getoond wat de producten zijn. Iedereen moet het, letterlijk, in handen krijgen. Per product wordt verteld wat het achterliggende idee en motief is, wat je ermee kunt winnen, hoe je het kan toepassen. Docenten hebben bijvoorbeeld op deze wijze een handleiding gekregen waar ze veel steun aan hebben om als mentor leerlingen te begeleiden.

‘Haal zoveel mogelijk uit mensen die veel willen en veel kunnen. Zonder ze tijdelijk af en laat ze hun gang gaan. Leg de organisatie een set van regels op die ervoor zorgt dat de diverse creaties zich in de praktijk kunnen gaan bewijzen.’ Dat is een andere benadering dan die waar veel organisaties (profit en non-profit) vertrouwd mee zijn: vanuit een plan alle aandacht voor hen die het juist niet in de vingers hebben, waarbij ook nog eens de gevestigde manier (‘zo doen wij het hier’) ongemoeid blijft. Het is niet vreemd dat teleurstellingen dan op de loer liggen.

Wat wij hebben geleerd?

In een heel korte tijd heeft alles plaatsgevonden. We hebben daardoor niet alle docenten (goed) op de hoogte kunnen brengen van hoe dit spel gespeeld zou worden. Het zou ons dan ook niet verbazen als er docenten zijn die dit artikel lezen en denken: dat dit er allemaal achter heeft gezeten. Daardoor hebben we waarschijnlijk ook waardevolle ideeën en inbreng van docenten gemist. Op basis van wat we nu weten, zouden we bij de start goed de tijd nemen om alle docenten op de hoogte te brengen van wat de werkwijze is en op welke wijze zij bijdragen kunnen leveren.
We hebben als adviseur lang getwijfeld of we ons moesten bemoeien met de samenstelling van de duo’s. Uiteindelijk hebben we hiervan afgezien. Ook de mensen waarover we in eerste instantie bedenkingen hadden, bleken heel goed werk afgeleverd te hebben. Wij hebben geleerd dat ook wij, adviseurs, ons niet moeten overschatten.
We hebben geleerd en gezien dat deze expeditie voor alle partijen voordelen bood. Natuurlijk voor de duo’s; zij konden ongestoord vaart maken op een terrein waar ze hun weg gemakkelijk konden vinden. Maar voor alle overige docenten was er ook een voordeel; zij hoefden zich met heel wat terreinen niet bezig te houden.
De duo’s konden daardoor echt ontsnappen uit het peloton. Bij de presentatie van de opbrengsten aan alle docenten hebben we gezien dat ‘verrast worden’, een heel belangrijk element is om een gemeenschap weg van kritiek op detailpunten te houden, in een optimistische stemming te brengen en de blik op de toekomst te krijgen.
Zo langzamerhand lijkt het erop dat mensen niet meer kunnen leren zonder persoonlijke ontwikkelingsplannen, leerdoelstellingen (natuurlijk SMART geformuleerd), coaching en het volgen van workshops. Deze expeditie heeft laten zien dat mensen heel veel leren zonder het daar nu juist expliciet over te hebben. Ze waren gewoon aan het werk. Maar dan wel onder een nieuw regime van regels die creaties beschermde.

Marc Oskam, auteur van het boek “Venijn in de start”

Organisaties en managers helpen