Laat bedrijven de adviseurs saneren

Draai de rollen om, bepleit Marc Oskam

Adviseurs helpen organisaties beter te functioneren. Ze voeren gesprekken met managers en medewerkers, organiseren bijeenkomsten en workshops. Een gevoel van teleurstelling is bij de betrokkenen na verrichte diensten niet zeldzaam.
Een cruciale moment is het eerste contact van organisatie en adviseur. Wat een adviseur in dit gesprek laat zien, biedt voor een beslisser van een organisatie voldoende aanknopingspunten om teleurstellingen te voorkomen. Grijpt hij deze aan, dan bespaart hij de organisatie een vervelende kostenpost en de mensen van zijn organisatie veel extra werk en ergernissen. In het eerste gesprek onderscheiden zich drie soorten adviseurs.

De verkoper

De eerste adviseur is de verkoper. Wat hem bezig houdt is de vraag; hoe kom ik hier binnen. Hij volgt de kerngedachte van commercieel handelen; wil je als verkopende partij slagen, zorg er dan voor dat de klant ervaart dat jij op hem lijkt. Daarom gedraagt hij zich als vriend. Hij praat de beslisser naar de mond. “Deze adviseur denkt hetzelfde als ik”, wil hij bereiken bij de beslisser.

De vakman

De tweede adviseur is de vakman. Hij is eropuit al in het eerste gesprek de kern van de zaak te raken. Dat doet pijn omdat organisaties de verkeerde dingen doen of het juiste nalaten waardoor ze hulp vragen. Deze professional houdt zich niet in nog een schop tegen het scheenbeen van zijn gesprekspartner te geven als zijn analyse er beter van wordt. Direct daarna confronteert hij de beslisser met zijn zienswijze. En dat is niet zomaar een zienswijze. Het is de schaduw van een creatie waaraan hij al jaren werkt gelijk een kunstenaar; buitengewoon vasthoudend en tegelijkertijd zeer ontvankelijk voor nieuwe impulsen (praktijkervaringen, gesprekken met collega’s, literatuur). De beslisser voelt direct het authentieke karakter en dat zijn verhaal rijk en doorleefd is: “iemand met zo’n verhaal mag mij schoppen”.

De technocraat

De derde adviseur is de technocraat. Technocraten komen veel voor in de grote(re) adviesorganisaties. Deze bureaus bestaan van grote omzet. Die is te halen bij overheidsdiensten en grote ondernemingen. De adviesbureaus maken zich voor deze organisaties aantrekkelijk door te laten zien dat hun aanpak overal dezelfde is. Daarom werken deze bureaus met allesomvattende, kwalitatief hoogstaande, concepten over organisatieverandering, die elke adviseur volgt. In gesprek ziet de beslisser de technocraat daarom niet zijn eigen verhaal vertellen. De beslisser hoort deze professional spreken over totaalaanpakken en stappenplannen. Hij hoort veel dure en modieuze woorden. Spreekt de beslisser over zijn realiteit, dan is hiervoor te weinig ruimte. Het is de methodiek van de adviseur die het gesprek domineert.

Hoe deze drie tegemoet te treden?

Wat staat de beslisser te doen als zijn organisatie geholpen wil worden en het drietal adviseurs tegenover zich krijgt? Hoe voorkomt hij teleurstellingen?

De verkoper

Gaat hij in zee met de verkoper, dan kiest hij voor een adviseur die op eenzelfde manier denkt en doet (of gaat denken en doen) als hij zelf. Dat leidt tot iets dat de beslisser en zijn organisatie al eens hebben meegemaakt. Dus, geef deze adviseur een hand en nog een kopje koffie. Blijf beleefd, dan doet hij dat ook. Zo diep zit bij hem de gewoonte discrepantie te mijden.

De vakman

De vakman en de technocraat hebben beiden veel te bieden. Hun expertise is op voorhand echter geen garantie voor succes. De beslisser zal hun beider bijdragen moeten gaan richten. Met deze opstelling gaat hij het gesprek aan.
Van de vakman heeft hij een helder en uitdagend beeld gekregen wat er te winnen is. Maar deze professional staat te zeer tegenover de beslisser. De beslisser moet hem dwingen naast hem te gaan staan. En met beide voeten in de klei. Een goede adviseur beschikt over genoeg praktijkervaringen en creativiteit om de beslisser nog meer te verrassen, maar dan met uitzicht op concrete stappen geënt op de praktijk van zijn organisatie.

De technocraat

In gesprek met de technocraat doet de beslisser er verstandig aan net zo te opereren als de vakman hem zou benaderen. Hij zoekt de discrepantie op tussen wat zijn organisatie bereiken wil en de aanpak van deze adviseur. Hij schopt tegen de schenen van de adviseur als de ziel van zijn na te streven creatie, door de vele stappenplannen, verminkt wordt. Bij geen effect dreigt hij het contact te verbreken. Wellicht leidt dit ertoe dat hij met een andere adviseur van hetzelfde bureau te maken krijgt, die meer vakman is. Gaat hij in zee, dan door diverse momenten in het traject vast te stellen, waarop hij op basis van zijn bevindingen beslist door te gaan of niet. Van de echte deskundigen weten we wat je niet zou moeten uitsluiten; stoppen. Zo blijft de spanning hoog, waardoor de technocraat voortdurend de druk voelt oog te hebben voor het specifieke van zijn organisatie.

Adviseurs en adviesbureaus worden gedwongen zich te ontwikkelen indien beslissers uiterst kritische en lastige gesprekspartners zijn. En wel in benaderingen die moeilijk verenigbaar lijken met hun vertrouwde werkwijzen. Organisaties krijgen zo op termijn vanzelf betere adviseurs en adviesbureaus voor zich. En minder in aantal.

Dit artikel is op 24 april 2001 gepubliceerd in het Financieel Dagblad