Schaf het functioneringsgesprek af

Het functioneringsgesprek is een relikwie dat een goed beoordelingsgesprek in de weg staat. Interview met Marc Oskam.

Door Arlette van Dort

Er worden veel functioneringsgesprekken gevoerd in Nederland. Lopen die p&o-ers hopeloos achter?
Ja, dat denk ik wel. Het functioneringsgesprek is een relikwie uit de tijd van het autoritaire leiderschap. Het was een middel om inbreng van medewerkers uit de verf te laten komen. Inmiddels zijn organisaties netwerkbedrijven. De leidinggevende formuleert een visie, zijn mensen gaan daarmee aan de slag, en als ze het idee hebben dat het anders moet dan hebben ze morgen een afspraak. Dat hele gedoe van functioneringsgesprekken belemmert die natuurlijke processen.

Dus functioneringsgesprekken zijn zelfs contraproductief?
Absoluut. Als je functioneringsgesprekken afschaft, kan je betere beoordelingsgesprekken voeren. Een functioneringsgesprek verminkt het beeld dat je hebt van je medewerker. Je weet nooit of iemand bij je langskomt omdat iets hem niet bevalt en hij een idee heeft hoe dat anders kan, of omdat de halfjaarlijkse oproep op zijn bureau lag. Schaf je het functioneringsgesprek af en neemt iemand zelden het initiatief om naar zijn leidinggevende te stappen, dan kan dat een punt zijn voor het beoordelingsgesprek: het valt mij op dat anderen dat wel doen en jij niet.

Vind je het niet belastend dat mensen zich verplicht kunnen voelen weer eens aan de bel te hangen, om vooral niet ongemotiveerd over te komen?
Integendeel, ik vind het wel goed dat mensen die druk voelen. En wie die behoefte niet heeft, wordt maximaal op zijn eigen verantwoordelijkheid teruggeworpen. Centraal in onze trainingen staat dat er spanning in een team hoort te zitten. Geen disfunctionele spanning zoals stress, maar wel gezonde spanning. Een medewerker mag best voelen: wat doe ik hier eigenlijk, waarom ben ik ooit lid geworden van dit team en van deze organisatie?

Dus reguliere functioneringsgesprekken maakten het medewerkers te gemakkelijk?
Ja, je moet zo weinig mogelijk systemen hebben in een bedrijf. Daar kunnen mensen zich achter verschuilen, ze vertroebelen het beeld voor de manager.

Wat is de essentie van jullie trainingen voor leidinggevenden?
Wij gaan er van uit dat een manager zijn mensen serieus neemt, en dat hij hun aanwezigheid opvat als een teken dat ze willen. Want anders had iemand gisteren wel gebeld om te zeggen: ik zie er toch maar van af. De kunst van de manager is om altijd te waarderen als iemand zijn ware gezicht toont, ook al komt het voor hem ongelegen. Want als hij van alle mensen aan tafel het ware gezicht ziet, kan hij bijna vanuit oprechte naïviteit zijn doelen bereiken. Een manager moet het spel scherp spelen, maar ook zeer fatsoenlijk. Hij moet niet terug deinzen voor spanningen die er gewoon bijhoren. Je helpt iemand niet door hem erbij te praten. Dan gaat die spanning ook naar beneden. Het is altijd gevaarlijk als iemand geholpen moet worden zich betrokken te voelen. Die hulp vertroebelt het beeld, net als verplichte functioneringsgesprekken dat doen. We leren in onze trainingen om zeer extreem gedrag te vertonen. Nooit van je koers afwijken, daar echt een terriër in zijn. Anderzijds, ook heel extreem: als iemand in het team er anders over denkt, moet je tot in de punten van zijn schoenen kunnen staan om te vernemen wat hij bedoelt. En als je dan verrast zou worden moet je niet te koppig zijn om daar iets mee te doen. Middle of the road-gedrag van managers wordt afgeleerd.

Het wordt wel lekker rustig voor p&o als die managers alles zelf oplossen door zoveel eigen verantwoordelijkheid bij de medewerker te leggen.
Iedereen heeft het altijd over ‘de p terug in de lijn’, laten we dat nu eens echt doen. Vaak zie je in organisaties dat p&o allerlei dingen verzint om te laten zien dat ze reden van bestaan hebben. Maar p&o-mensen moeten niet achter de manager aanlopen. Die rollen kunnen worden omgekeerd. Dat lukt als het topmanagement de lijnmanagers erop wijst dat zij bij conflicten of bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim gebruik moeten maken van p&o-advies.

Maar denk je dat de terriër die jouw manager inmiddels is geworden, nog behoefte heeft aan advies van die p&o-er aan de zijlijn?
Ook hier geldt een soort zuiverheid die ingang moet vinden bij organisaties. De p&o-er kan zich bewijzen met allemaal instrumenten en toestanden, maar als daar geen vraag naar is, is er geen vraag. De grote verwachtingen van human resource management zijn niet waargemaakt. Dat kan een degradatiegevoel met zich meebrengen, maar ik denk dat de p&o-er een belangrijke bijdrage kan leveren als deze terriër uit zichzelf om raad vraagt. Maar dan moet p&o wel kwaliteit kunnen leveren.

Zonde van al die expertise op het gebied van het voeren van functioneringsgesprekken?
Ik merk dat ons verhaal goed overkomt bij personeelsmanagers en -functionarissen. Dat heeft ook te maken met de tijdgeest. Ze hebben een andere taak, monitoren en inspringen waar het moet, en daar hebben ze ook wel een voorstelling van. En er blijft natuurlijk heel veel over wat geregeld moet worden, met name de harde p-instrumenten. Maar ik denk dat het bij organisatieontwikkeling verstandig is om daar echt als adviseur in te zitten, en niet als iemand die zijn ongevraagde producten moet slijten.